Leadership Situazionale, Trasformazionale e Transazionale: i tre modelli fondamentali della leadership a confronto

 

Tra i primi contributi alla nascita e all’evoluzione del concetto di leadership è possibile citare gli studi di eugenetica di Galton (1869) a proposito dell’ereditarietà  di alcune caratteristiche, come la capacità  di condurre le persone, peculiare di individui fuori dal comune. Dalle cosiddette “great man theory” l’interesse accademico si è spostato sui tratti della leadership e, verso la fine del XX secolo, sulla ricerca di una corretta definizione del costrutto di leadership. Tuttavia, sempre più ricercatori ritengono la ricerca di una definizione unitaria di leadership priva di finalità  concrete (Bass, 2008), poichè l’adeguatezza di un costrutto dipende dagli aspetti specifici che interessano l’individuo in un particolare contesto e momento. Nonostante il concetto di leadership sia variegato, tanto che sono state scoperte circa 221 diverse definizioni (Ross, 1993), è possibile comunque inquadrarlo entro tre cornici teoriche definite, che consentono di interpretare fenomeni organizzativi complessi.

Situational leadership

Secondo la formulazione di Hersey e Blanchard (1969) della Situational leadership theory (SLT)lo stile di leadership del leader e il livello di maturità lavorativa e psicologica dei collaboratori sono strettamente connessi tra loro. È possibile immaginare lo stile di leadership come collocato lungo un continuum che va da uno stile focalizzato sul compito (task-oriented) a uno stile focalizzato sulla relazione (people/relation-oriented). Il primo è uno stile direttivo, che definisce ruoli e istruzioni e utilizza canali prevalentemente formali di comunicazione; il secondo pone al centro le persone, con particolare attenzione alla riduzione e gestione dei conflitti emotivi e alla ricerca di relazioni equilibrate, assicurando a tutti la possibilità di partecipare ai processi organizzativi. Il leader situazionale adotta uno stile più vicino al polo relation-oriented. Sebbene gli studiosi si dividano sull’inquadramento della Situational Leadership Theory come teoria comportamentale o come teoria situazionale, concordano nel ritenere gli stili relation-oriented etask-oriented complementari tra loro e non mutualmente esclusivi. Nonostante una certa mancanza di coerenza interna e di ambiguità concettuali, la SLT è comunemente utilizzata per interpretare un’ampia gamma di fenomeni. Un esempio è fornito da Arvidsson et. al. (2007), che ha indagato la relazione tra stile di leadership e la percezione del grado di sicurezza e stress tra gli addetti al controllo del traffico aereo in differenti situazioni e condizioni. Altri autori (Larsson & Vinberg, 2010) hanno analizzato il nesso tra comportamenti di leadership e successo organizzativo; in particolare è stata indagata la relazione tra percezione della qualità, dell’efficacia e della salute organizzativa con condotte di leadership comuni ad alcune compagnie di successo. Indipendentemente dall’ambito di studio, i ricercatori che adottano la prospettiva della situational leadership concordano che, ai fini del buon andamento delle relazioni organizzative, occorra un certo equilibrio tra elementi task-oriented e relation-oriented posseduti dal leader.

Transformational leadership

ll costrutto di leadership trasformazionale ha subito numerose variazioni nel corso degli ultimi trent’anni ed è stato collegato a molti altri temi d’importanza cruciali per le organizzazioni, come il successo degli amministratori delegati, l’efficacia dei manager, l’intelligenza emotiva e la leadership cross-culturale. Burns (1978) descrive il transformational leader come una persona che lavora per aumentare il livello di consapevolezza dei collaboratori rispetto al valore dei risultati desiderati e ai metodi per raggiungerli. Il suo fine ultimo è condurre i collaboratori a interessarsi al bene dell’organizzazione nel suo complesso. L’autore individua 4 fattori caratterizzanti lo stile di leadership trasformazionale:

  1. Idealized influence – la capacità del leader di essere un modello di comportamento da imitare per i collaboratori;

  2. Inspirational motivation – la capacità del leader di ispirare, fornendo ai collaboratori significati e sfide condivise e trasmettendo entusiasmo e ottimismo;

  3. Intellectual stimulation–la capacità del leader di spingere i collaboratori a essere innovativi e ad adottare prospettive sempre nuove per riconsiderare problemi vecchi e situazioni note;

  4. Individualized consideration – la capacità del leader di agire come un coach, di assistere i collaboratori nell’espressione del loro potenziale, promuovendo occasioni di apprendimento e un clima di reciproco sostegno.

Un leader trasformazionale esprime queste 4 caratteristiche in vario grado a seconda della situazione, delle peculiarità dei collaboratori e degli obiettivi stabiliti. La transformational leadership theory è stata impiegata da Gundersen et al. (2012) per esplorare come cambia l’efficacia dello stile di leadership nei project team che lavorano in ambienti organizzativi dinamici. In tale studio la leadership trasformazionale è stata messa in relazione a diversi drivers dell’efficacia organizzativa: la performance del team, la fiducia, la soddisfazione lavorativa, l’ambiente dinamico, l’adattamento al lavoro. Hamstra et al. (2011) hanno invece messo in relazione la leadership con i risultati organizzativi, il tasso di retention e gli stili di adattamento al lavoro dei collaboratori. Gli Autori suggeriscono che l’adozione di comportamenti e stili di leadership calibrati sulle tendenze e le abitudini all’autoregolazione e all’auto-adattamento al lavoro dei collaboratori, consentirebbe di diminuire il tasso di turnover organizzativo, di aumentare la stabilità interna all’organizzazione e il coinvolgimento dei collaboratori.

Transactional leadership

La teoria della leadership transazionale parte da una concezione del mercato come luogo di continui scambi tra leader e collaboratori, che richiedono reciprocità, flessibilità e adattabilità da parte di entrambi. La leadership transazionale si focalizzerebbe sulla relazione tra leader e collaboratori, intesa proprio come una serie di scambi di gratificazioni orientati a massimizzare i vantaggi organizzativi e individuali (Burns, 1978). Questi scambi consentirebbero:

  • al leader di raggiungere gli obiettivi di performance, di motivare i collaboratori attraverso ricompense esterne, a dirigere la loro condotta verso gli obiettivi stabiliti, di evitare rischi non necessari e di incrementare l’efficienza organizzativa;

  • ai collaboratori di perseguire obiettivi professionali individuali, di minimizzare l’ansia sul luogo di lavoro, di concentrarsi su obiettivi organizzativi chiari.

Liu et al. (2011) hanno utilizzato la transactional leadership theory per indagare i nessi tra la leadership transazionale e la capacità dei gruppi di lavoro di essere innovativi. Gli Autori sostengono che tale relazione sia mediata dalle capacità degli individui coinvolti nello scambio di gestire emozioni e sentimenti durante il lavoro. Un’ulteriore applicazione della teoria la troviamo nello studio di Groves e La Rocca (2011), volto a esplorare la relazione tra principi etici e stili di leadership e il loro impatto sui valori dei collaboratori e la Corporate Social Rersponsibility. Nonostante le numerose validazioni empiriche, diversi Autori sostengono che nella pratica uno stile transazionale di leadership favorirebbe l’instaurarsi di relazioni non durature tra leader e collaboratori e che la natura temporanea di questi scambi di gratificazione possa creare del risentimento tra le parti coinvolte.

Conclusioni e sviluppi futuri

Da sempre lo studio accademico sulla leadership è stato caratterizzato da una sfida:risultare funzionale allo sviluppo di leader e alla realizzazione di buone pratiche di leadership. Storicamente lo sviluppo della leadership ha sempre guardato ad abilità e competenze specifiche piuttosto che focalizzarsi sulla diffusione di pratiche più ampie e adattive. Ciascuno dei tre modelli teorici presentati approccia in modo differente al tema dello sviluppo della leadership:

  • Secondo la situational leadership theory il leader (ai fini dell’efficacia organizzativa) deve utilizzare degli strumenti che consentano di sviluppare il giusto livello di adattamento tra il suo stile di leadership, la situazione e la maturità dei suoi collaboratori.

  • Secondo la transformational leadership theory, lo sviluppo della leadership richiede un percorso di “educazione” più profondo, che prevede che il leader connetta il proprio stile di guida dei collaboratori ai propri valori e al proprio concetto di sé.

  • Nel caso della transactional leadership theory, invece, non si può parlare di sviluppo vero e proprio della leadership, poiché la transazione è una modalità del rapporto tra leader e collaboratori di tipo tradizionale, che non si educa.

Sebbene sia ipotizzabile che gli attuali obiettivi degli studiosi della leadership rimarranno assimilabili a quelli del passato, la complessità del concetto di leadership è destinata ad aumentare. Al fine di organizzare al meglio questa complessità, lo studio della leadership moderna dovrà riuscire ad adottare nuovi focus sullo sviluppo di esperienze di leadership (Day, 2009), nuove prospettive sul ruolo dell’identità del leader (Day & Harrison, 2007) e sullo sviluppo di capacità di leadership fluide (De Rue & Wellman, 2009).

Bibliografia: McCleskey, J.A., (2014). “Situational, Transformational, and Transactional Leadership and Leadership Developement”. Journal of Business Studies Quarterly, vol. 5, num. 4.

Link: https://www.homeworkmarket.com/sites/default/files/q5/15/04/style_1.pdf